Een betrouwbare salesforecast maken

Een salesforecast beantwoordt één vraag: hoeveel omzet sluiten we waarschijnlijk in deze maand of dit kwartaal? Het is geen target. Een target is wat je wilt. Een forecast is wat je verwacht op basis van wat er nu in de pipeline zit.

Dat verschil klinkt vanzelfsprekend, maar in veel teams lopen de twee door elkaar. Herkenbaar: de directie noemt in januari een getal voor het kwartaal. Het team zet de pipeline zo neer dat het getal gehaald lijkt. Halverwege februari blijkt dat de helft van die deals al weken niet heeft bewogen, en in maart wordt er hard getrokken aan deals die nog niet klaar zijn om te sluiten. Met korting, en met een klant die zich gehaast voelt.

Een goede forecast heeft drie kenmerken. Hij is herhaalbaar: iemand anders komt met dezelfde data op hetzelfde getal. Hij is uitlegbaar: je kunt per deal zeggen waarom hij meetelt. En hij wordt elke week bijgesteld, niet één keer per kwartaal.

De basis is altijd de pipeline. Elke deal heeft een waarde, een fase en een verwachte sluitdatum. Zonder die drie velden kun je geen forecast maken, alleen een gevoel uitspreken. Daarom begint deze gids niet bij formules maar bij datahygiëne. Daarna komen de methodes, een rekenvoorbeeld, de dekking van je pipeline en een routine voor elke week.

Belangrijk om te onthouden: een forecast is een bandbreedte, geen exact getal. Het nuttigste gesprek gaat over het verschil tussen wat zeker is en wat mogelijk is, en over welke deals dat verschil bepalen. Een salesmanager die zegt "we komen tussen de 80 en 95 uit, en deal B en deal E bepalen waar precies" heeft meer in handen dan iemand die "92" zegt.

Een forecast is ook geen oordeel over verkopers. Een getal dat lager uitvalt dan het target is informatie. Het vertelt je dat je nu moet bijsturen, met meer leads, met hulp bij een grote deal of met een eerlijk gesprek over het doel. Hoe eerder je dat weet, hoe meer je kunt doen.

De gewogen forecast komt in dit voorbeeld op € 95.750. Maar kijk wat erachter zit. Deal C telt mee voor € 24.000, terwijl hij pas in de demofase staat en nog twee fases moet. Als die deal een kwartaal opschuift, zakt de forecast met een kwart. Dat is de zwakte van een gewogen pipeline met weinig deals: één grote deal kan het totaal bepalen.

Daarom leg je er de categorieën naast. De eigenaren zetten hun deals in drie groepen:

• Zeker: de klant heeft gezegd dat hij tekent en er wordt alleen nog over details gesproken. In het voorbeeld deal B en E, samen € 55.000.
• Mogelijk: de deal kan dit kwartaal sluiten als het meezit. Deal A, € 40.000. Zeker plus mogelijk is € 95.000.
• Pipeline: de deal loopt, maar sluiten dit kwartaal is onwaarschijnlijk. Deal C en D.

Nu heb je een bandbreedte. De ondergrens is € 55.000, het gewogen getal € 95.750, en zeker plus mogelijk € 95.000. In dit voorbeeld liggen de twee laatste dicht bij elkaar. Dat is een goed teken: de winkansen en het oordeel van de verkopers zeggen ongeveer hetzelfde.

Leg dan het historische tempo ernaast. Stel dat het team de afgelopen vier kwartalen € 70.000, € 85.000, € 90.000 en € 78.000 sloot. Gemiddeld € 80.750. Een forecast van € 95.750 is dan hoger dan normaal. Kan dat? Ja, als er iets veranderd is, zoals meer leads of een nieuw product. Is er niets veranderd, dan is de kans groot dat de winkansen te optimistisch zijn.

Het getal dat je naar de directie stuurt, is in dit voorbeeld dus geen 95.750, maar een bandbreedte met uitleg: "tussen 55 en 95, verwacht rond de 85, en deal A bepaalt het meest". Dat getal kun je verdedigen.

Een forecast zegt wat je verwacht te sluiten. Pipelinedekking zegt of er genoeg in de pijplijn zit om je doel te kunnen halen. Je rekent het zo uit: de open dealwaarde met een sluitdatum in de periode, gedeeld door het doel.

Een verzonnen voorbeeld. Het doel voor het kwartaal is € 100.000. De open pipeline met een sluitdatum in dit kwartaal is € 170.000. De dekking is 1,7.

Is dat genoeg? Dat hangt af van je eigen winratio op waarde. Stel dat je historisch 45 procent van de open dealwaarde in een kwartaal wint. Dan heb je een dekking nodig van 1 gedeeld door 0,45, dus ongeveer 2,2. Met 1,7 zit je eronder. De verwachte uitkomst is dan 170.000 maal 0,45, dus € 76.500.

Dat verschil zie je aan het begin van het kwartaal, niet aan het eind. Dan kun je er nog iets aan doen: meer leads opvolgen, deals uit het volgende kwartaal naar voren halen als dat kan, of het doel bijstellen. Bereken de dekking per maand en per verkoper. Dan zie je ook wie hulp nodig heeft.

Een vaste vuistregel voor de juiste dekking bestaat niet. Je bepaalt hem uit je eigen cijfers. Lees in de gids over sales-KPI's hoe je winratio en doorlooptijd meet.

Een forecast wordt pas betrouwbaar als je hem achteraf vergelijkt met wat er echt gebeurde. Doe dat elke periode, en houd het simpel.

Een verzonnen voorbeeld. In week 1 van het kwartaal was de verwachting € 95.750. Aan het eind is er € 82.000 gesloten. De afwijking is 95.750 min 82.000, gedeeld door 82.000. Dat is ongeveer 17 procent te hoog.

Kijk dan waar het verschil zat:

• Deals die opschoven. Deal C sloot niet dit kwartaal maar staat nog open. Dat zegt iets over de sluitdatums.
• Deals die verloren gingen. Een deal in Onderhandeling ging toch verloren. Dat zegt iets over het exitcriterium van die fase.
• Deals die er niet waren. Een deal die in week 1 nog niet bestond, sloot binnen het kwartaal. Dat zegt iets over je doorlooptijd.

Houd het per kwartaal bij in een simpel lijstje: verwachting in week 1, week 5 en week 9, en de uitkomst. Na drie of vier kwartalen zie je of je systematisch te hoog of te laag zit. Stel dan de winkansen per fase bij, of maak de exitcriteria strenger.

Verkoop je abonnementen, retainers of onderhoudscontracten, dan heb je twee getallen nodig die je niet door elkaar moet halen.

Contractwaarde. Wat de deal waard is over een afgesproken periode, bijvoorbeeld een jaar. Dit is meestal de dealwaarde in je pipeline en het getal waarmee je verkopers vergelijkt.

Omzet in de periode. Wat er van die deal echt in dit kwartaal binnenkomt. Een jaarcontract van € 12.000 dat half februari start, levert in het eerste kwartaal ongeveer € 1.500 op.

Een verzonnen voorbeeld. Een team sluit in maart drie abonnementen van elk € 1.000 per maand. De contractwaarde is € 36.000 op jaarbasis. De omzet in het eerste kwartaal is nul, want de abonnementen starten in april.

Spreek daarom af welk getal je forecast is, en zet het erbij in het rapport. Voor de salesmeeting is contractwaarde meestal het nuttigst. Voor finance is omzet in de periode het getal dat telt. Twee rapporten naast elkaar is beter dan één getal dat voor iedereen iets anders betekent.

De forecast gelijkstellen aan het target

Als het team weet dat de forecast het target moet zijn, wordt hij het target. Houd de twee gescheiden en bespreek het verschil.

Sluitdatums die nooit kloppen

Een sluitdatum die elke maand een maand opschuift, maakt elke forecast te hoog. Spreek af dat een deal die twee keer is opgeschoven, terug moet naar een eerdere fase of een gesprek met de manager krijgt.

Winkansen die nooit worden bijgesteld

De winkansen uit een sjabloon zijn een begin. Stel ze na een halfjaar bij op je eigen cijfers. Anders reken je met getallen die niet over jouw team gaan.

Een paar grote deals

Bij weinig deals bepaalt één grote deal het totaal. Kijk bij elke forecast naar de vijf grootste deals apart en bespreek ze één voor één.

Terugkerende omzet anders tellen

Als de ene verkoper een jaarcontract als één maand invult en de ander als drie jaar, klopt geen enkele forecast. Spreek één regel voor dealwaarde af. Zie een salespipeline inrichten.

Alleen naar het totaal kijken

Een totaal dat klopt kan bestaan uit een verkoper die ver boven zijn doel zit en twee die ver eronder zitten. Kijk ook per verkoper en per pipeline.