Een CRM voor de maakindustrie met lange salescycli

In de maakindustrie verkoop je zelden een product uit een catalogus. Je verkoopt een onderdeel dat op tekening wordt gemaakt, een machine die wordt aangepast aan een productielijn, of een serie die past in de planning van een klant. Daarom begint het meestal met een offerteaanvraag. Daarna volgt een technische beoordeling, een offerte met prijs per aantal, soms een monster of een proefserie, een audit door de kwaliteitsafdeling van de klant en een onderhandeling met inkoop. Pas dan komt er een order of een raamcontract met afroeporders.

Zo'n traject duurt al snel zes tot achttien maanden. Er zitten aan klantzijde drie of vier mensen aan tafel: de inkoper, een engineer, iemand van kwaliteit en soms de directie. En aan jouw kant ook: de accountmanager, een sales engineer, de werkvoorbereiding en de projectleider.

Herkenbaar is deze situatie. Een sales engineer heeft met de engineer van de klant afgesproken dat een tolerantie iets ruimer mag. Dat staat in een mail in zijn persoonlijke inbox. Drie maanden later vraagt de inkoper om een nieuwe offerte, en de binnendienst maakt hem op de oude tekening. De prijs klopt niet, de klant twijfelt, en de deal ligt weer twee maanden stil.

Na de levering begint het tweede deel. Een klacht over een afwijkende maat. Een vraag over reserveonderdelen. Een garantiekwestie. Die komen vaak binnen bij de buitendienst, die er niet de juiste persoon voor is, en niemand weet daarna of de klacht is opgelost.

Lumo houdt het hele traject op één deal en één organisatie. Alle betrokkenen staan als deelnemers op de deal. Mail met bekende contacten komt vanzelf op de tijdlijn. Tekeningen en specificaties leg je als bestand op de deal. De pipeline laat zien in welke fase elk traject zit en hoe lang al. En klachten en servicevragen komen in de helpdesk, met een status en een SLA, naast de deals.

Bij een traject van een jaar is het risico niet dat iemand een stap vergeet, maar dat een deal maanden stil ligt zonder dat het opvalt. Daar zijn automatiseringen goed in. Een regel reageert op een nieuwe deal, een fasewissel, een gewonnen of verloren deal, een nieuwe lead of organisatie, een afgeronde activiteit, of een deal of lead die een aantal dagen stilstaat. Hij maakt een activiteit of notitie, werkt een veld bij, wijst een eigenaar toe of zet een label. Mail sturen doet hij niet.

Regels die productiebedrijven vaak gebruiken:

• Deal komt in Technische beoordeling: maak een taak voor de sales engineer met een termijn van vijf dagen.
• Deal komt in Monster of proefserie: maak een taak Monster opvolgen over 30 dagen.
• Deal staat 21 dagen stil in Offerte: maak een belafspraak met de inkoper voor de eigenaar.
• Deal gewonnen: maak een taak Overdracht werkvoorbereiding en zet het label Klant op de organisatie.

Voor de leadkant werkt het net zo. Een offerteaanvraag via de site die een dag op Nieuw staat, gaat naar de binnendienst. Elke regel test je eerst met een proefrun, en het overzicht van regels laat zien welke regels aan en uit staan.

Stel: een machinebouwer in Brabant met 120 medewerkers, die verpakkingsmachines bouwt voor de voedingsindustrie. Noem hem voor dit voorbeeld Brink Machinebouw. Er zijn drie accountmanagers, vier sales engineers, een binnendienst van drie mensen en een serviceafdeling. Een derde van de omzet komt uit Duitsland, via een eigen accountmanager.

Brink maakt twee pipelines. Nieuwe machines met de fases uit het voorbeeld hierboven, met een verouderingstermijn van 45 dagen in de fase Monster of proefserie, die hier Fabrieksacceptatietest heet. En Retrofit en uitbreiding voor bestaande klanten, met kortere fases. Deals in Duitsland krijgen de valuta euro, deals met een Britse klant pond, en rapporten rekenen ze om.

Op elke deal staan de inkoper, de technisch manager en de productiemanager van de klant als deelnemers. De specificatie en de lay-out van de lijn hangen als bestand aan de deal. Sales engineers koppelen hun Gmail, en de accountmanager voor Duitsland werkt in Outlook en zet het BCC-adres in zijn mails.

De serviceafdeling werkt in de helpdesk. Storingsmeldingen komen via een gedeelde mailbox binnen en krijgen een prioriteit. Een storing met hoge prioriteit heeft een SLA van vier kantooruren voor de eerste reactie.

Elke maand kijkt de directie naar een dashboard met de gewogen pipeline per kwartaal van verwachte sluiting, de gemiddelde duur per fase en de verloren redenen. Het blijkt dat trajecten vooral in de testfase vertragen. Dat is het gesprek in het management, niet de vraag waarom de cijfers tegenvallen.