Customer success meten met cijfers die je kunt sturen

Sales heeft een duidelijk eindpunt. De deal is gewonnen of verloren. Customer success heeft dat niet. Een klant kan twee jaar tevreden lijken en dan in één gesprek opzeggen. Of hij blijft, maar koopt nooit meer bij en gebruikt de helft van wat hij betaalt. Op een omzetlijst zie je dat pas als het te laat is.

Daarom heb je twee soorten cijfers nodig.

Uitkomstcijfers vertellen wat er gebeurd is. Hoeveel omzet heb je behouden, hoeveel klanten zijn vertrokken, hoeveel is er bijgekocht. Die cijfers zijn hard en de directie vraagt erom. Maar je ziet ze pas achteraf, meestal per kwartaal of per jaar.

Signaalcijfers vertellen wat er waarschijnlijk gaat gebeuren. Hoe snel gaat een klant live, hoe vaak opent hij een ticket, hoe tevreden is hij over de afhandeling, gebruikt zijn team het product echt. Die cijfers zijn zachter. Maar je kunt er nog iets mee doen.

De fout die vaak gemaakt wordt: een team kiest alleen uitkomstcijfers, omdat de directie daarom vraagt. Dan bespreek je elk kwartaal klanten die al weg zijn. Het omgekeerde komt ook voor. Een team meet alleen signalen, zoals tevredenheid en gebruik, en verliest het contact met de omzet. Een goede set heeft van allebei een paar. Zes tot acht cijfers in totaal is genoeg.

Een tweede punt: meet per klant, niet alleen per team. Een gemiddelde tevredenheid van 8 zegt niets over die ene grote klant met een 4. In B2B hangt de omzet vaak aan een handvol accounts. Die wil je bij naam kennen, met hun cijfers ernaast.

Een derde punt: spreek de definities af voordat je gaat rekenen. Telt een klant die van een jaar- naar een maandcontract gaat als churn? Telt een prijsverhoging als expansie? Begint time to value bij het tekenen of bij de kickoff? Zonder afspraak krijg je elk kwartaal dezelfde discussie, en twee teams met twee verschillende retentiecijfers.

Alle getallen in de voorbeelden hieronder zijn verzonnen. Ze laten de som zien, het zijn geen normen. Wat een goede retentie of tevredenheid is, verschilt per markt, per contractvorm en per klantgrootte. Vergelijk jezelf vooral met je eigen vorige kwartaal.

Stel, een softwarebedrijf begint het kwartaal met 80 klanten en € 100.000 terugkerende omzet per maand. Alle getallen hier zijn verzonnen om de som te laten zien.

In het kwartaal gebeurt het volgende:

• 4 klanten zeggen op, samen goed voor € 6.000 per maand.
• 3 klanten schalen af naar minder gebruikers, samen € 2.000 per maand minder.
• 9 klanten kopen bij, samen € 11.000 per maand extra.
• Sales haalt 7 nieuwe klanten binnen met € 9.000 per maand.

GRR is beginomzet min opzeggingen min afschalen, gedeeld door beginomzet. Dat is 100.000 min 6.000 min 2.000 is 92.000, gedeeld door 100.000. GRR is 92 procent.

NRR telt de bijverkoop erbij. 92.000 plus 11.000 is 103.000, gedeeld door 100.000. NRR is 103 procent.

Logo churn is 4 gedeeld door 80, dus 5 procent. Revenue churn is 8.000 gedeeld door 100.000, dus 8 procent.

De nieuwe klanten van sales tellen in geen van deze cijfers mee. Dat is bewust. Je wilt weten hoe goed je bestaande klanten vasthoudt en laat groeien. Tel je de nieuwe omzet mee, dan verstopt een goed saleskwartaal een lek in customer success.

Wat lees je hieruit? Een NRR boven 100 procent ziet er goed uit. Maar de GRR van 92 procent zegt dat er elk kwartaal acht procent wegloopt, en dat de bijverkoop dat net compenseert. Valt de bijverkoop een kwartaal tegen, dan krimpt de bestaande omzet. De vraag voor het volgende overleg is dus niet hoe je meer verkoopt, maar waarom die vier klanten weggingen en of die drie afschalers een patroon vormen.

Twee afspraken die je vooraf maakt. Reken je per maand, per kwartaal of per jaar, en houd dat vast. En kijk naar een cohort: de klanten die aan het begin van de periode al klant waren. Wie halverwege binnenkwam en weer vertrok, hoort niet in dit cijfer, die zegt iets over je onboarding.

Uitkomstcijfers vertellen het verhaal achteraf. Signaalcijfers geven je tijd. Vier zijn in B2B het meest bruikbaar.

Time to value en onboarding

De eerste weken bepalen veel. Een klant die snel waarde ziet, neemt het product op in zijn werk. Een klant die na drie maanden nog aan het inrichten is, gaat twijfelen bij de eerste factuur. Meet daarom per klant de go-livedatum tegen de geplande datum, en het aantal afgeronde mijlpalen. Een vertraging van twee weken is nog geen probleem. Een vertraging zonder volgende stap wel.

Ticketpatroon

Veel tickets betekent niet automatisch een ontevreden klant. Een klant die vragen stelt, gebruikt het product. Let op de verandering. Een klant die eerst twee tickets per maand had en nu acht, heeft iets. Een klant die eerst vragen stelde en nu stil is, misschien ook. Tickets die lang open staan of hun SLA overschrijden, zijn een sterker signaal dan het aantal. In de gids een helpdesk opzetten lees je hoe je die afhandeling meetbaar maakt.

CSAT en NPS, en het verschil

CSAT vraag je kort na een contactmoment. Het zegt of dat ene ticket goed ging. NPS vraag je los van een moment, bijvoorbeeld twee keer per jaar. Het zegt iets over de relatie. Gebruik ze niet door elkaar. En lees de antwoorden, niet alleen het getal. Een 6 met de toelichting "jullie support is goed maar het product mist rapporten" is een bijverkoopkans of een churnrisico, afhankelijk van wat je ermee doet.

Wees voorzichtig met NPS bij kleine aantallen. Bij twintig antwoorden verandert één persoon de score met vijf punten. Vergelijk dan geen kwartalen met elkaar, maar lees de antwoorden per klant. En let op wie antwoordt. Als alleen je contactpersoon de vraag krijgt, weet je niets over de gebruikers.

Adoptie

Betaalt een klant voor 25 gebruikers en zijn er 11 actief, dan is de kans groot dat hij bij de verlenging afschaalt. Of erger, dat de beslisser het product niet ziet werken. Meet adoptie per klant en per onderdeel. Lees ook hoe je adoptie verhoogt, daar staat een plan per week.

Een health score vat de signalen per klant samen in één getal van 0 tot 100. Het doel is niet een perfecte voorspelling. Het doel is dat je elke week weet welke klanten je moet bellen. Hieronder een sjabloon dat je kunt overnemen en aanpassen. De gewichten zijn een startpunt, geen waarheid.

Signalen en gewichten

• Adoptie, 30 punten. Actieve gebruikers gedeeld door betaalde gebruikers. 80 procent of meer geeft 30 punten, 50 tot 80 procent geeft 15, minder geeft 0.
• Onboarding of projectstatus, 20 punten. Live en op schema geeft 20. Achter op schema met een volgende stap geeft 10. Achter zonder volgende stap, of een open blocker langer dan twee weken, geeft 0.
• Tickets, 20 punten. Geen SLA-overschrijdingen in de laatste 90 dagen en een stabiel aantal geeft 20. Een stijging of één overschrijding geeft 10. Meerdere overschrijdingen of een escalatie geeft 0.
• Tevredenheid, 15 punten. Gemiddelde CSAT van de laatste 90 dagen positief en geen detractor in de laatste NPS geeft 15. Gemengd geeft 8. Negatief geeft 0.
• Relatie, 15 punten. Een actieve sponsor die je in het laatste kwartaal sprak geeft 15. Contact alleen op uitvoerend niveau geeft 8. Sponsor vertrokken of onbekend geeft 0.

Kleuren en drempels

• Groen, 70 tot 100. Normaal ritme. Kijk naar bijverkoop.
• Oranje, 40 tot 69. Binnen twee weken een gesprek met een concreet doel.
• Rood, 0 tot 39. Binnen een week actie, met de manager erbij.

Ritme

Herbereken de score elke dag of elke week, maar bespreek hem wekelijks. Kijk elk kwartaal of de score klopte. Pak de klanten die het afgelopen jaar opzegden en kijk wat hun score drie maanden daarvoor was. Stonden ze op groen, dan meet je de verkeerde dingen of weegt een signaal te zwaar.

Rekenvoorbeeld

Stel, een klant betaalt voor 20 gebruikers en 13 zijn actief, dat is 65 procent: 15 punten. Het project is live op schema: 20 punten. Er was vorige maand één SLA-overschrijding: 10 punten. CSAT positief, geen NPS-antwoord: 15 punten. De sponsor is drie maanden geleden vertrokken: 0 punten. Totaal 60, oranje. Opvallend: de score komt niet door tevredenheid omlaag maar door adoptie en de relatie. Het gesprek gaat dus over wie de nieuwe sponsor is en waarom zeven mensen niet inloggen. Dit voorbeeld is verzonnen.

Nieuwe omzet in de retentie tellen. Zodra omzet van nieuwe klanten in NRR terechtkomt, zegt het cijfer niets meer over customer success. Houd de cohorten strikt gescheiden.

Eén NPS per jaar als hoofdcijfer. Eén meting per jaar is te traag om op te sturen, en de score hangt sterk af van wie er die week antwoordde. Gebruik NPS als signaal per klant, niet als doel voor het team.

Een health score die niemand begrijpt. Een model met vijftien signalen en decimale gewichten voelt nauwkeurig. Maar als een CSM niet in één zin kan zeggen waarom een klant oranje is, gaat niemand ermee aan de slag. Begin met vijf signalen.

Een score zonder playbook. Rood zonder afgesproken handeling betekent dat iedereen naar dezelfde lijst kijkt en niemand belt. Koppel elke kleur aan een actie met een termijn en een eigenaar.

Gemiddelden over alle klanten. Een NRR van 103 procent kan bestaan uit drie grote klanten die flink bijkochten en twintig kleine die afschaalden. Splits je cijfers per segment, bijvoorbeeld per klantgrootte of per product.

Ticketaantal als ontevredenheid lezen. Een klant zonder tickets kan heel tevreden zijn of het product niet meer gebruiken. Kijk naar de verandering en naar de afhandeling, niet alleen naar het aantal.

Definities die per kwartaal schuiven. Telt een afschaling dit kwartaal wel en vorig kwartaal niet als churn, dan vergelijk je appels met peren. Schrijf de definities op en verander ze alleen met een notitie erbij.